Allstate investit dans les services à l'habitat

Au cœur d'une tendance à la diversification qui se généralise dans le secteur, la compagnie d'assurance américaine Allstate engage une étroite collaboration avec HomeX, une plate-forme de services à l'habitat. Son objectif vise non seulement à apporter à ses clients une solution utile au quotidien mais aussi à mieux maîtriser ses risques.

Parce que les jeunes générations sont de moins en moins enclines à effectuer les petits travaux d'entretien de leur logement (imaginez qu'un tiers des « millenials » américains ne possèdent même pas un marteau, contre moins de 7% pour leurs aînés !), le concept de HomeX consiste simplement à proposer une assistance en direct pour l'évaluation d'un problème – de plomberie, d'électricité, de chauffage… – puis, le cas échéant, un accompagnement pas à pas, toujours à distance, dans sa réparation.

Naturellement, c'est à travers une application mobile que se déroulent les opérations. Tout commence par le lancement d'une session vidéo avec un artisan qualifié, soigneusement sélectionné. Dans une première étape, gratuite, celui-ci guide l'utilisateur (et sa caméra) afin de capturer visuellement les éléments nécessaires à son diagnostic. Dans un deuxième temps, si l'intervention suggérée est acceptée, il détaille un à un chaque geste à accomplir, en contrôlant à l'écran sa bonne exécution, jusqu'à la résolution finale.

Dans le cadre du partenariat conclu avec Allstate, ce module de connexion avec un professionnel est désormais intégré au sein de sa propre application et se trouve donc immédiatement à portée de la main de tous ses clients « digitaux » (du moins dans l'état de Pennsylvanie, qui servira de berceau de test jusqu'à septembre 2022). De plus, la compagnie offre une réduction de 20% sur les tarifs officiels (déjà fort raisonnables), ainsi qu'une première session gratuite qui devrait encourager les expérimentations.

Au-delà de l'aide concrète et personnalisée fournie de la sorte aux consommateurs, grâce à une approche économique des petits chantiers de la maison, il est également facile de percevoir la valeur potentielle du dispositif pour l'assureur. Que ce soit par préoccupation financière ou par pure procrastination, beaucoup de personnes hésitent en effet à réagir rapidement quand survient un incident. Or plus l'action est retardée, plus le risque de dégâts augmente… tout comme l'indemnité qu'il faudra peut-être verser. L'accès facile à HomeX devrait contribuer à limiter les impacts de ces mauvaises habitudes.

L'idée sous-jacente à la démarche d'Allstate n'est pas extrêmement originale. Elle rappelle, par exemple, un début d'initiative similaire de la MAIF en France, en 2015, en association avec MesDépanneurs.fr (depuis acquis par Engie). En revanche, cette déclinaison prolonge la logique dans une nouvelle direction. Il ne s'agit plus uniquement de partager quelques services pratiques avec la clientèle mais bien d'étendre le métier de l'assurance dans des secteurs adjacents, de manière transparente et conviviale…

Scotiabank met du BNPL dans la carte de crédit

Depuis plusieurs mois, les solutions de paiement fractionné (BNPL) se développent rapidement aux dépens, entre autres, de la traditionnelle carte de crédit. Afin de s'adapter à cette tendance incontournable, Scotiabank propose désormais aux consommateurs canadiens une passerelle directe entre les deux modes de financement.

Comme dans toutes les initiatives défensives similaires, il semblerait que ce soit la demande des clients – désireux d'optimiser, plus ou moins consciemment, le pilotage de leur budget, avec plus de stabilité et de prédictibilité – qui pousse la banque à s'aventurer sur un territoire défriché d'abord par quelques startups ayant eu l'habileté d'exploiter les technologies modernes pour donner une seconde vie à un vieux concept, en ligne avec les exigences contemporaines d'instantanéité, de simplicité et de transparence.

Dans ce registre, l'approche retenue par Scotiabank est d'emblée bien positionnée. En effet, l'utilisateur n'a aucune démarche préalable à entreprendre (il a automatiquement accès au service s'il satisfait quelques critères élémentaires, notamment par rapport à son compte) et il continue à régler ses dépenses avec sa carte de crédit standard, sans rien changer à ses habitudes. En revanche, il dispose donc maintenant de la faculté de basculer, a posteriori, ses dépenses éligibles vers un plan de fractionnement.

En pratique, le porteur n'a qu'à ouvrir son application bancaire (web ou mobile), dans laquelle il va trouver la liste des transactions éligibles, à savoir celles de plus de 100 dollars réalisées depuis peu (le délai maximal de conversion est de 1 à 2 jours). Après sélection de l'une d'elles, il lui reste à préciser la durée d'étalement souhaitée (3, 6 ou 12 mois) et à prendre connaissance des conditions commerciales, dont les frais fixes facturés (pas d'intérêts à ce jour) et l'échéancier de remboursement, avant validation.

Cerise sur le gâteau, outre le suivi détaillé de l'ensemble des opérations en cours, l'application de Scotiabank offre également la possibilité d'annuler chacune d'elles à tout moment, sans surcoût, par exemple dans le cas d'une difficulté imprévue à faire face aux mensualités régulières. En quelques gestes, le montant restant dû (hors frais résiduels) est alors réintégré dans le solde classique de la carte de crédit, et se trouve évidemment soumis aux traitements normaux (versements minimaux, taux d'intérêt…).

Le phénomène BNPL a décidément un impact particulier sur le secteur financier, en ce sens qu'il génère une réponse étonnamment rapide et robuste de la part des acteurs historiques et que celle-ci ne se contente pas de tentatives de reproduction à l'identique – fréquemment vouées à l'échec faute de prendre en compte l'ensemble des paramètres nécessaires au succès – mais sait capitaliser sur leurs forces intrinsèques, dont, surtout, leur présence universelle dans les portefeuilles de la plupart des consommateurs…

La connaissance client est un marché

Bien connus des institutions financières, qui les maîtrisent parfaitement, les processus de connaissance client (ou « KYC », pour « Know Your Customer ») sont également utiles dans d'autres domaines d'activité. Checkboard, par exemple, en fait sa spécialité pour la vente et la location immobilière… en profitant de l'ouverture de la banque.

Ce n'est souvent qu'une des multiples frictions qui encombrent, depuis la nuit des temps, les parcours des consommateurs dans un des moments les plus importants de leur existence que représente l'adoption d'une nouvelle résidence. Elle n'en est pas moins extrêmement déplaisante : les vérifications en tout genre précédant la conclusion d'une transaction sont non seulement pénibles, administrativement parlant, mais elles induisent en outre des délais, souvent de plusieurs jours, que tout le monde préfèrerait éviter.

Naturellement, quelques plates-formes modernes (Mashroom, pour n'en citer qu'une, également au Royaume-Uni), à la recherche d'un maximum d'efficacité, n'ont pas attendu pour intégrer des approches technologiques afin de résoudre ces difficultés, hélas partiellement. Avec Checkboard, la promesse est de disposer d'un outil aisément accessible, permettant d'effectuer quasi instantanément tous les contrôles nécessaires en quelques étapes rapides, moyennant le minimum d'efforts et de complications.

Concrètement, le candidat à l'achat ou à la location reçoit un « lien magique » correspondant à la propriété désirée. Il est alors guidé au travers des étapes de validation : après avoir fourni quelques informations générales (adresse postale, de messagerie…), son identité est confirmée (via une combinaison classique comprenant lecture d'un justificatif officiel et photographie dynamique) puis il ne lui reste qu'à accepter la connexion à ses comptes bancaires de manière à auditer sa situation financière.

Ainsi armée et après, entre autres, une analyse approfondie des transactions bancaires captées, Checkboard fournit au propriétaire ou à l'agence immobilière un rapport extensif sur le prospect, établi selon ses propres critères d'éligibilité, donc sans divulguer plus de données personnelles qu'il n'en faut : identité certifiée, bien sûr, score de crédit, capacité de paiement (des loyers, des mensualités de prêt…), lutte contre le blanchiment (pour les acquéreurs, notamment en ce qui concerne l'origine des fonds)…

Avec la « digitalisation » accélérée du monde, de plus en plus d'entreprises, dans différents secteurs économiques, ont besoin de dispositifs de connaissance client 100% en ligne, performants et conviviaux. Un marché entier est probablement en train d'émerger sur ce terrain, auquel s'intéressent les acteurs historiques de l'identité numérique, de l'agrégation de comptes, de la protection contre la fraude, ainsi que des nouveaux entrants. Les banques, encore absentes, auraient certainement une belle carte à jouer, en capitalisant sur leur expérience et sur la confiance dont elles jouissent…

Le travail dans le monde d'après divise

Est-ce une surprise ? Une enquête du cabinet Gartner, menée en janvier 2021 auprès de 4 000 employés, révèle l'écart béant qui sépare leur perception de leur entreprise et de leurs conditions de travail de celle qu'en ont leurs dirigeants. À l'aube d'une grande transformation, il faudrait prendre garde à ne pas laisser la situation s'aggraver.

Dans le sillage de la pandémie et de ses impacts directs sur des millions de salariés à travers le monde, les départements des ressources humaines bruissent partout des changements à conserver durablement dans l'organisation du travail. Il est ainsi question, en particulier, de retour ou non dans les bureaux, de la répartition idéale entre domicile et locaux professionnels, des avantages et inconvénients des différentes options… Or, derrière un apparent consensus, une rupture est en train de se dessiner.

Dans tous les domaines abordés par l'étude de Gartner, les avis divergent sensiblement entre le gros des troupes et le sommet de leur hiérarchie. Quand les seconds estiment que leurs attentes sont prises en compte (à 75%), une majorité des premiers pensent le contraire (à 53%). Et les faits semblent leur donner raison quand, par exemple, 71% des responsables croient que la plupart des collaborateurs souhaitent revenir aux modes de fonctionnement d'avant la crise, ce que réfutent pourtant la moitié d'entre eux.

Plus profondément, les mêmes discordances se manifestent aussi dans les principes basiques de la culture d'entreprise : les uns sont convaincus d'offrir un environnement flexible, propice à la performance et à la qualité de vie, tandis que les autres n'ont pas le même ressenti, jusqu'à affirmer souvent qu'ils n'ont guère de liberté de choix dans leur quotidien et sont soumis à la pression et à la méfiance de leur manager. Ils sont en outre plus nombreux à considérer être mal équipés pour travailler à distance.

Ces décalages systématiques se traduisent finalement sur l'engagement des individus dans leur emploi. Si 77% des dirigeants déclarent leur impression de faire partie d'une composante importante de leur structure, leurs subordonnés ne sont que 59% à la partager. Les tentatives des grands groupes, notamment, de rassembler l'ensemble de leurs effectifs derrière une mission commune, apte à tirer le meilleur de chacun, risquent d'avorter si les responsables ne prennent pas conscience de leur vision faussée…

CommBank éclaire les aides aux entreprises

Lancé en septembre 2019, le service « Benefits Finder » de CommBank a permis à ses clients particuliers de déposer plus d'un million de demandes d'aides, subventions et autres avantages, qui leur ont donné accès à près de 500 millions de dollars d'économies ou de revenus additionnels. Il est maintenant proposé aussi aux entreprises.

Coïncidence heureuse de calendrier, l'initiative s'est révélée extrêmement utile pendant la crise sanitaire, d'autant qu'elle a été régulièrement enrichie des différents mécanismes d'assistance aux personnes spécialement mis en place pour l'occasion. Et, avec un peu de retard, c'est la prolongation des mesures de confinement et des restrictions diverses en Australie qui conduit donc à l'adapter aux professionnels, pour lesquels 58 aides régionales et fédérales sont désormais intégrées à la palette existante.

Le principe reste inchangé. Dans son application bancaire (web ou mobile), l'utilisateur est invité à répondre à 5 questions qui, en complément des informations préalablement enregistrées (par exemple la localisation de la société), suffisent à déterminer l'éligibilité aux dispositifs de support recensés et, le cas échéant, le montant et/ou la nature du soutien (gestion des salariés, suivi de trésorerie, accompagnement psychologique…) à espérer de chacun. Une fois cette phase de recherche effectuée, un pointeur vers la plate-forme ad hoc conduit directement l'utilisateur vers la création de son dossier.

Comme pour le grand public, l'objectif de CommBank est non seulement de mettre en lumière auprès des responsables d'entreprises (surtout de PME) toutes les options auxquelles ils ont droit et qu'ils ignorent parfois, mais également de leur simplifier le parcours de sollicitation. En effet, un des principaux freins observés dans l'accès aux aides est la crainte de perdre beaucoup de temps et d'énergie dans une démarche lourde, qui risque de n'aboutir à rien (ou presque). Dans cette perspective, la seul fait de vérifier 58 possibilités via un processus unique et rapide représente un progrès significatif.

Du point de vue de la banque, le « Benefits Finder » – qui est toujours, à ma connaissance, une exclusivité mondiale – constitue une composante intrinsèque de sa mission d'assister ses clients dans toutes les dimensions de la gestion de leurs finances. Avant de s'immiscer dans de nouveaux marchés, les institutions financières pourraient s'en inspirer et prendre conscience que leurs produits (de paiement, d'épargne, de crédit, d'assurance…), même assortis d'outils de pilotage, ne couvrent qu'une partie de leur domaine de compétences et qu'il leur reste bien d'autres fonctions à explorer.

RBC crée un centre d'innovation

Après une vague importante durant quelques années, la mode des « hubs » d'innovation semblait être passée dans les institutions financières, vraisemblablement par manque de résultats probants. Alors, la nouvelle tentative que lance RBC à Calgary, à partir de septembre, aura-t-elle la moindre chance de prouver sa valeur et son efficacité ?

Pour cette fois, je n'irai pas par quatre chemins : tout dans le projet tel qu'il est présenté surprend… et pas dans le meilleur sens. En résumé, il est question de l'ouverture d'un centre dédié à la science des données dans toutes ses dimensions, à l'intelligence artificielle, à la production agile de logiciel (de bout en bout), à l'ingénierie de fiabilité des sites (SRE)… En complément des quelques 4 000 personnes employées dans la région, dont 1 500 dans la ville, il est prévu d'y recruter 300 spécialistes d'ici 3 ans.

On l'aura compris, l'objectif est avant tout de renforcer les équipes technologiques dans les domaines les plus en vue et, d'ailleurs, l'entité est directement rattachée à ce qui tient lieu de direction des systèmes d'information dans la banque canadienne. En réalité, l'innovation est relativement absente de la mission qui lui est confiée, si ce n'est à travers l'évocation générique de la création d'un écosystème susceptible de donner plus de pouvoir aux clients, d'accélérer les entreprises et de soutenir les communautés.

En tout état de cause, une telle ambition n'a aucun sens pour une initiative exclusivement focalisée sur des sujets purement informatiques (biais que confirment aussi les profils actuellement recherchés). Comment RBC peut-elle espérer apporter des solutions utiles aux clients quand les spécialistes qui en ont la charge restent isolés du cœur de métier de l'établissement… et des principaux intéressés ? La proximité avec toutes les parties prenantes est critique pour répondre à des besoins réels et éviter les chimères.

Plus ennuyeux encore, l'approche ne paraît pas plus adaptée aux enjeux technologiques quotidiens de notre époque qu'à des velléités d'innovation. En effet, aujourd'hui, le même besoin de mixité des compétences est indispensable pour l'ensemble des cycles de développement logiciel. Les experts de l'expérience utilisateur, les responsables d'escouade, les architectes, les consultants en sécurité (pris au hasard des annonces)… ne peuvent opérer dans une bulle à l'écart du reste de l'organisation.

Dans une démarche qui ne relève finalement que d'une stratégie de communication, RBC manque une excellente opportunité. Alors que la période est propice à l'expérimentation de nouveaux modes de travail, en particulier à distance, elle aurait pu (dû) profiter de cet effort local, destiné, de toute évidence, à combler une pénurie de talents qui touche tout le secteur, pour élaborer et faire miroiter aux candidats des moyens originaux de participer à l'innovation ou simplement d'exercer leur métier dans les meilleures conditions, en symbiose avec leurs quelques 86 000 collègues et avec les clients de la banque.

Visa entre dans la danse du BNPL

Les cartes de crédit connaissent une baisse de popularité régulière depuis plusieurs années, notamment parmi les jeunes adultes, et l'explosion récente des solutions de paiement fractionné (BNPL) ne fait qu'accélérer la tendance. Afin de ne pas disparaître, à terme, avec les premières, Visa se raccroche désormais aux wagons des secondes.

C'est d'abord la défiance qui a commencé à miner le règne des cartes de crédit, en particulier en Amérique du Nord. Puis les incertitudes de la crise sanitaire ont entraîné un surcroît de prudence de la part des consommateurs, qui a fait globalement chuter les encours. Enfin, la prolifération des nouveaux instruments de règlement différé, fréquemment présentés comme gratuits et, surtout, offrant une prédictibilité bienvenue sur les budgets, prend leur place et limite l'impact du retour à la normale des usages.

Mais comment Visa, qui est essentiellement un réseau d'échanges et donc pas un acteur du crédit, peut-elle se positionner sur ce marché… qui, pour l'instant, semble se développer en dehors de son périmètre (hormis, parfois, pour les versements des échéances de remboursement) ? Sa réponse est simple et logique : dans une déclinaison de ses métiers historiques, elle vise à définir une sorte de standard de l'intégration du paiement fractionné dans les parcours d'achat, comme l'est devenue la carte avant lui.

Le projet est ambitieux, mais la technologie moderne le rend relativement aisé à mettre en place, sinon à faire adopter. Du côté des commerçants, Visa leur fournit une interface grâce à laquelle ils peuvent proposer à leurs clients de profiter de la facilité avec le minimum de frictions, à tout le moins sur le web car il est un peu plus difficile d'imaginer une expérience transparente sur les terminaux physiques. Du côté des émetteurs, c'est un jeu complet d'API qui autorise le déploiement rapide des capacités de BNPL.

Le dispositif comporte suffisamment de flexibilité pour répondre à la plupart des besoins. Sont ainsi prévus les 3 modes d'adhésion, avant l'achat (toutes les dépenses sont fractionnées, par défaut), pendant (au choix lors de la validation de l'opération) ou a posteriori (via une fonction de conversion). L'applicabilité, selon le marchand, la carte utilisée, le porteur (et son éligibilité), sont configurables à volonté, tout comme les conditions (différents plans disponibles, durée, échéancier, taux d'intérêt…).

Concrètement, Visa joue ici son rôle habituel d'intermédiaire, en instaurant un protocole normalisé vis-à-vis des institutions financières pour la présentation de leurs options de paiement sur les sites d'e-commerce (et, peut-être, plus tard dans les boutiques). La promesse de valeur est évidente : il s'agit d'ajouter les nouvelles approches de crédit au cœur des pratiques habituelles, dont principalement le recours à la carte de paiement, sans rupture ni complication, comme une évolution naturelle des systèmes existants.

Outre leurs velléités de réagir au déclin de la carte de crédit, la démarche devrait séduire les institutions financières traditionnelles qui souhaiteraient reprendre l'avantage face aux startups (devenues licornes, pour certaines d'entre elles) qui se sont plus ou moins appropriées l'exclusivité du BNPL. Face au plus gros défi de ces dernières, à savoir l'exposition de leur service au consommateur au moment clé, elles disposent en effet avec Visa d'un point d'entrée familier garantissant une portée immédiate à leurs efforts.

Quand une néo-banque atteint ses limites

Le rapport annuel publié par Monzo à la fin juillet 2021 livre une vision contrastée d'une néo-banque pourtant modèle, entre succès commercial et pertes conséquentes, assortie d'une alerte sur sa viabilité. Cinq ans après sa naissance, voilà l'occasion de revisiter quelques idées préconçues sur ces trublions qui semblent maintenant voués à l'échec.

Parmi les bonnes nouvelles, la jeune pousse annonce avoir conquis 1 million de clients supplémentaires au cours de l'année 2020, majoritairement par bouche-à-oreille, pour un total qui atteint désormais 5 millions, et elle souligne une croissance marquée de ses revenus, à 79 millions de livres. En revanche, ses pertes sont au même niveau que sur son exercice précédent, à 115 millions de livres, et elle signale un risque non négligeable d'issue fatale si elle ne parvient pas à lever des fonds suffisants d'ici à 2022.

La première leçon à tirer de cet exemple est la correction d'une grossière erreur d'estimation. Il y a quelques années, ceux qui se lançaient dans l'aventure de la néo-banque considéraient qu'il leur fallait 100 à 150 millions de dollars sur environ une décennie pour parvenir à l'équilibre. Monzo, qui n'est pas la plus dépensière, en est déjà à presque 500 millions de livres et elle est loin de la rentabilité : l'efficacité opérationnelle promise grâce à la technologie n'est finalement pas si facile à concrétiser.

La description du modèle économique envisagé à long terme est une autre source de désillusion en regard des espoirs des débuts. En comptant sur les 3 piliers traditionnels que sont les commissions d'interchange (perçues sur les transactions par carte), les abonnements à ses services premium (agrégation de comptes et assurance voyage, en simplifiant) et les intérêts des crédits (en forte baisse avec la crise sanitaire), Monzo a définitivement rangé aux oubliettes ses velléités d'approche différente de son métier.

Que lui reste-t-il alors pour faire la différence vis-à-vis de la concurrence (pléthorique) ? La startup ne peut guère compter que sur son expérience client et sa qualité de service exceptionnels – qui lui valent des scores de satisfaction hors normes – déclinés cependant sur une gamme de produits relativement classique. Si ce sont, de toute évidence, ces qualités incontestables qui lui permettent de séduire tant d'adeptes, ces derniers ne paraissent malheureusement pas enclins à payer afin d'en bénéficier.

La faible proportion de personnes ne se contentant pas de l'offre gratuite (elles sont 210 000) tend à démontrer, dans une certaine mesure, la valeur accordée à ces caractéristiques distinctives. Soit qu'elles ne soient pas perçues si avancées par rapport aux autres établissements (qui, bien sûr, font régulièrement des progrès en la matière), soit qu'elles soient jugées simplement normales à l'ère « digitale », ce qui attire en priorité les utilisateurs est donc fondamentalement lié au prix avantageux du service proposé.

Il serait bien triste de voir disparaître une des néo-banques les plus intéressantes de la décennie écoulée, mais il faut également être réaliste : la révolution qu'on en attendait n'a jamais eu lieu et rien ne laisse entrevoir qu'elle surviendra plus tard, du moins avec cette génération d'acteurs. Elle n'en laissera pas moins une empreinte indélébile sur le marché, la plupart des institutions financières historiques commençant à appréhender à son contact (et à celui de ses consœurs) les nouveaux besoins de leurs clients.

Nouveaux métiers de l'informatique ou alibis ?

Depuis le début de l'année, BPCE promeut le métier de « DevOps » au sein de ses équipes informatiques et le principe me fait a priori sursauter car il contient une contradiction. Certes, en creusant les détails, je pense comprendre le raisonnement sous-jacent… mais je reste convaincu qu'il risque d'être contre-productif. Et ce n'est pas le seul cas du genre.

Sans entrer dans les détails techniques, rappelons simplement que le concept de « DevOps » est apparu, dans le sillage des approches agiles, avec un objectif d'accroître la rapidité, la réactivité et la fiabilité des processus de déploiement en production des logiciels, par l'établissement d'un alignement, aussi direct, fluide et automatisé que possible, entre les étapes de développement et d'exploitation. Or il paraît surprenant de vouloir atteindre un tel objectif en introduisant un maillon supplémentaire dans la chaîne.

En effet, il ne faut pas être grand clerc pour réaliser que la mission telle qu'elle est décrite par les ressources humaines de BPCE – implémenter des fonctions dédiées, surveiller la qualité… – représente une surcharge d'activité résolument incompatible avec l'objectif ultime d'agilité des projets, qui aurait avant tout besoin de rationalisation et d'allègement des contraintes. Heureusement, la présentation que font de leur métier les collaborateurs interviewés (ici et là), centrée sur un modèle de coaching, est plus cohérente.

Toujours est-il que, dans les grands groupes, la même tendance profonde est là, systématiquement, lors de chaque évolution technologique, méthodologique ou autre (« DevOps » n'est qu'un exemple parmi d'autres) : aucun progrès ne serait possible sans créer une nouvelle fonction et recruter les experts ad hoc. Hélas, à force d'additions, l'organisation se complexifie, les responsabilités se diluent, les obstacles se multiplient… et les projets sont de plus en plus longs à faire aboutir, à l'opposé du but recherché.

L'enjeu prioritaire dans ces circonstances relève d'abord d'une transformation des habitudes, de l'adoption de nouvelles manières de travailler, autrement dit, d'un changement de culture, qui ne peut venir d'un élément externe. Il doit impérativement émaner de l'intérieur. Alors, oui, l'apport d'une formation ou d'un coaching est un composant indispensable, mais il n'est qu'un point de départ, une étincelle initiale enclenchant une dynamique qui ne produira de résultat que si elle s'auto-entretient.

L'appropriation des démarches « DevOps » par l'ensemble des individus concernés, seule capable de générer les bénéfices attendus, ne peut opérer que si chacun d'eux y prend une part concrète, sans pouvoir compter sur un spécialiste attitré sur qui se décharger de ce qu'il considèrerait hors de son champ de compétences. Le meilleur moyen de parvenir à cette cible consiste probablement à faire diffuser les pratiques souhaitées par capillarité, de proche en proche entre employés, à travers un dispositif formel ou non.

Ma conclusion tient dans une conviction : « DevOps » n'est pas un métier, ni un intitulé de poste, ni un titre pour une petite annonce. Ce n'est qu'une corde de plus (parmi tant d'autres) à ajouter à l'arc des professionnels de l'informatique, soit, dans un premier temps, le nom de leur prochaine formation, puis une discipline qu'ils appliquent dans leur quotidien. Les entreprises s'étoufferont rapidement si elles persistent à accumuler les recrues pour chaque savoir-faire requis. Elles doivent privilégier les couteaux suisses.

CommBank crée 90 agences hybrides

Comme tant d'autres institutions financières dans le monde, CommBank observe une baisse inéluctable de la fréquentation de ses agences. Afin de faire face durablement à cette évolution, sans compromettre sa présence locale et tout en préservant l'emploi régional, elle choisit de convertir 90 d'entre elles en mini-centres d'appel à mi-temps.

L'idée est presque triviale. Puisque les clients préfèrent contacter leur banque par téléphone plutôt que de se déplacer pour rencontrer un conseiller dans une agence de proximité, tendance qui s'est fortement accélérée avec la crise sanitaire, il paraît logique de réduire les horaires d'ouverture des implantations physiques et de consacrer le temps ainsi libéré à prendre en charge les sollicitations à distance, surtout quand celles-ci concernent des sujets complexes qui requièrent une expertise de plus en plus pointue.

Pour CommBank, l'approche sera concrétisée en deux vagues successives, en septembre et en octobre, sur ses points de vente les plus sérieusement désertés. Ils continueront à assurer leur fonctionnement normal le matin, pour toutes les opérations habituelles, en face à face, entre 9:30 et 13:00. Puis ils fermeront et, après la pause déjeuner, à 13:45, leur personnel, toujours sur place, se portera en renfort des télé-opérateurs, qui gèrent actuellement plus d'un million d'interactions chaque mois.

Si les créneaux matinaux, qui sont aujourd'hui ceux de plus grande affluence, ne conviennent pas à toutes les personnes, CommBank ne manque pas de rappeler qu'elle offre également d'autres canaux de substitution. Outre ses applications « digitales » et ses automates, accessibles 24 heures sur 24, elle met en avant la possibilité de réaliser diverses transactions (retraits et dépôts, paiements de factures…) dans les bureaux de poste, grâce à un partenariat vieux de 110 ans, récemment renouvelé jusqu'à 2032.

La conversion à temps partiel des agences et de leurs collaborateurs semble devenir une spécialité australienne, puisque NAB avait engagé une démarche similaire dès l'année dernière. Il est vrai que les caractéristiques géographiques du pays, à savoir sa dimension, ses distances et la dispersion de ses habitants (en dehors des grandes métropoles), induisent probablement quelques considérations particulières, sur les lieux d'installation physique de la banque et leur impact sur le tissu économique.

Toujours est-il que le modèle retenu reste un compromis, dont il faudra vérifier comment il est perçu et accepté par les différentes parties prenantes. Les clients, d'abord, notamment ceux qui sont attachés au contact direct avec un conseiller, se satisferont-ils des horaires limités ? Les employés ne vont-ils pas se sentir déconsidérés par leur mutation virtuelle dans les centres d'appel ? Enfin, l'établissement parviendra-t-il à maintenir à long terme la rentabilité de ses investissements, entre autres immobiliers ?