Earned, la gestion de patrimoine des médecins

Parmi les nombreuses jeunes pousses qui choisissent de cibler une clientèle spécifique, l'américaine Earned prend une place à part, et pas uniquement parce que son segment du patrimoine des médecins est potentiellement lucratif mais parce qu'elle démontre brillamment comment élaborer une solution de niche réellement personnalisée.

Le parcours professionnel d'un praticien est résolument atypique, aux États-Unis comme ailleurs, en dépit de quelques nuances. Après 10 ans d'études, pendant lesquels il aura contracté en moyenne 300 000 dollars de dettes afin de les financer, il voit sa rémunération multipliée par un facteur de 5 à 15 mais travaille généralement 70 heures par semaine, ce qui lui laisse peu de temps pour s'occuper de ses finances personnelles…, sujet que, en outre, sa formation a évidemment laissé de côté.

Le résultat est une arrivée à l'âge de la retraite après une carrière raccourcie, par rapport aux autres métiers qui relèvent des mêmes catégories de salaires (élevés), et une proportion élevée (environ un quart) de personnes mettant un terme à leur activité avec moins d'un million de dollars de dollars afin d'assurer leur vieux jours. Ajoutons encore des évolutions récentes de comportement, telles que l'attention plus forte portée aux enjeux financiers au moment de considérer un changement de poste, voire de situation.

Quand les institutions traditionnelles traitent ces individus de manière totalement générique et se focalise exclusivement sur leur niveau de revenus dans le but de leur proposer des produits d'épargne et d'investissement standards, Earned estime au contraire que ces particularités de leur existence – qui constituent leur contexte – doivent impérativement être appréhendées et prises en compte avant de leur proposer un accompagnement qui réponde vraiment à leurs besoins et à leurs rêves.

La méthode retenue pour remplir cette mission consiste à intégrer les paramètres de la carrière du médecin dans son pilotage financier : les recommandations, qui concerneront autant son patrimoine proprement dit que, par exemple, les questions d'assurance ou l'optimisation fiscale, sont toujours formulées dans la perspective de sa pratique et de son statut professionnels, qui, incidemment, peuvent eux-mêmes faire l'objet de conseils, au moins d'un point de vue de leurs impacts sur le plan budgétaire.

Pour le reste, le modèle opérationnel de la startup est classique : une équipe de spécialistes certifiés (et formés aux problématiques propres au secteur médical) complète la plate-forme « digitale », les revenus sont générés par les commissions sur les actifs gérés et autres courtages… La clé de sa différenciation réside donc bien dans son approche par l'alignement des services – couvrant l'ensemble du spectre – sur la connaissance intime des clients, en opposition à la simple vente de produits.

Earned vient simultanément de changer de nom (précédemment Forme Financial), de lancer officiellement son offre après presque un an de tests (avec une centaine de praticiens très fidèles) et de lever 12 millions de dollars, destinés en priorité à poursuivre son développement, de manière à adresser toujours plus précisément et plus efficacement les attentes de sa cible privilégiée, à la fois en termes de capacités déployées et de spécialisation de plus en plus fine face à la diversité des cas à traiter.

Sa promesse a de quoi faire de l'ombre aux acteurs historiques et à leurs offres banalisées. L'ère de la banque personnalisée est décidément en marche !

BPCE crée une chaire sur la banque mutualiste

Deux siècles après sa naissance, la banque mutualiste semble connaître des difficultés à trouver sa place dans le monde contemporain et ses acteurs sont nombreux à essayer d'imaginer comment lui donner un second souffle. Pour le Groupe BPCE, une réponse consiste à lancer une chaire de recherche sur le sujet avec ESCP Business School.

Sans entrer dans des considérations sociologiques vaseuses, les sociétés de crédit mutuel historiques souffrent des effets conjugués de trois tendances qui remettent en question leurs valeurs d'origine ou, à tout le moins, la manière de les orchestrer : la profonde transformation des modes de relation et d'interaction de nos congénères, la centralisation due aux exigences de performance et de rentabilité et, probablement dans une moindre mesure, la pression réglementaire qui contribue au même mouvement.

Aujourd'hui, le consommateur lambda ne perçoit plus guère la différence entre les grands groupes capitalistes tels que Société Générale ou BNP Paribas et les géants mutualistes tels que BPCE ou Crédit Agricole, dont les instances de pouvoir semblent souvent détachées du contexte local (des fonctions principales pilotées depuis Paris à la perte d'autonomie de décision à proximité du client) et dont les structures cotées en bourse induisent une confusion chez ceux qui voudraient encore croire à leur spécificité.

Les causes de ces évolutions sont inamovibles, aussi est-il inutile d'espérer un retour en arrière. Il ne reste donc qu'à inventer les nouvelles formes de mutualisme pour le XXI^ème siècle et, malheureusement pour quiconque rêve d'une adaptation rapide, l'exercice s'avère complexe. En ce sens, l'idée d'une chaire, mise en place pour trois ans, représente une intéressante manière de prendre du recul sur la situation, sur les défis à relever… et sur les opportunités de modernisation d'un système toujours pertinent.

La présentation officielle du dispositif évoque surtout un volet d'étude du rôle de la banque coopérative ou mutualiste (les deux notions étant proches), notamment dans son rapport avec l'économie réelle et avec la société, les deux piliers de son identité propre. Cette approche analytique constitue certes un préalable essentiel, mais j'ose en effet espérer que les travaux qui seront menés aborderont également une dimension plus exploratoire et expérimentale, susceptible d'inspirer les indispensables stratégies de relance.

En la matière, les pistes de réflexion ne manquent pas. Citons par exemple le besoin de redéfinir l'organisation de la communication, des collaborations et de la démocratie participative à l'ère « digitale », l'enjeu de remise du client-sociétaire au centre des préoccupations (qui devrait être inscrite dans les gènes des établissements mutualistes), les possibilités de fédération et d'animation de puissantes communautés d'intérêt et d'action sur les grandes problématiques de notre époque, environnement en tête…

Une autre facette de la même équation est celle de la taille des groupes mutualistes : devenus des monstres aux millions de clients, leur architecture pyramidale perd fatalement en route le contact humain qui reste un de ses atouts majeurs à l'échelle locale. Des recherches qui porteraient sur les moyens de lui redonner toute sa valeur en l'articulant intelligemment avec les impératifs d'optimisation opérationnelle d'un organisme centralisé pourraient déboucher sur des applications bien au-delà de la banque…

Le bien-être financier en mode agile de MetLife

Le programme de bien-être financier concocté par MetLife par l'intermédiaire de son application UpWise représentait dès son origine, en 2021, une sérieuse référence en la matière. Il n'est pourtant pas question de se reposer sur ses lauriers et l'actualité récente lui offre aujourd'hui une excellente opportunité de compléter son dispositif.

Le problème est bien connu : ce sont quelques 43 millions d'américains qui se débattent avec les remboursements d'un prêt étudiant, parfois dans d'immenses difficultés, surtout dans la période inflationniste actuelle qui exerce une forte pression sur leur budget. L'administration Biden a réagi en lançant une vaste opération d'effacement sur la part fédérale de ces dettes, que détiennent la plupart d'entre eux. Un nouveau dispositif qu'il fallait, de tout évidence, intégrer rapidement dans la solution à 360° d'UpWise.

Naturellement, celle-ci comportait déjà une composante destinée à aider les personnes concernées à prendre les bonnes décisions, par exemple sur les priorités à définir entre les différentes obligations auxquelles elles font face chaque mois, y compris sur leurs emprunts. Afin de répondre aux dernières décisions du gouvernement, un partenariat a été conclu avec une jeune pousse spécialisée, Savi, en droite ligne de la stratégie de MetLife de s'appuyer sur des collaborations pour construire une plate-forme extensive.

La composante additionnelle vient ainsi s'immiscer au cœur des fonctions existantes, avec lesquelles elle se combine de manière aussi transparente que possible, et permet aux utilisateurs du logiciel de naviguer facilement parmi les plus de 150 options du plan incroyablement complexe mis en place, tout en conservant une perspective d'ensemble sur le pilotage de leur passif et, notamment, en leur procurant la faculté d'ajuster simultanément leur propre projet de réduction de la dette à long terme.

La démarche de MetLife est aussi exemplaire qu'inédite. En effet, au-delà de sa préoccupation rare pour le bien-être financier des consommateurs, qu'elle vante, en particulier, auprès des entreprises (dont ses clientes, entre autres) en mettant en avant l'impact des problèmes d'argent sur l'engagement des employés au travail, elle prend en compte les évolutions contextuelles susceptibles d'influer sur les conseils formulés, et ce avec toute la réactivité nécessaire grâce à son choix de l'agrégation de services.

Il reste tout de même surprenant qu'une telle initiative soit d'abord le fait d'une compagnie d'assurance (historique, qui plus est), qui a peu à y gagner en dehors de cet axe sur la santé des salariés (certes important), alors que les banques, qui sont en principe au premier plan des questions de finances personnelles et en position frontale vis-à-vis des attentes de leurs clients sur ces sujets, persistent à ignorer ce qui serait pour elles non seulement un facteur de création de confiance mais également une source potentielle de revenus supplémentaires (ici sur les flux de dette annulée à capter).

Tandem investit dans les prêts entre amis

Dans une transaction légèrement incestueuse (mais sous haute surveillance), la néo-banque britannique Tandem acquiert Loop, une jeune pousse co-fondée par son propre président. Elle enrichit ainsi sa palette d'offres de crédit avec une solution originale, lancée au début de 2022, à mi-chemin entre réseau social et prêts entre proches.

Il faut admettre que son positionnement semble particulièrement astucieux : si son accroche principale reprend les classiques éculés des dépenses partagées, en insistant comme il se doit sur les innombrables occasions de la vie (surtout des jeunes) où les interactions se mélangent avec des questions d'argent, elle dépasse ce seul créneau en incluant un second volet, à travers lequel les participants peuvent solliciter une avance auprès de leurs contacts, les remboursements respectant le même processus de suivi.

Afin de rendre sa proposition encore plus percutante auprès de son audience, Loop cible plus précisément les situations de difficultés temporaires de trésorerie, telles qu'une fin de mois difficile ou une dépense imprévue, et suggère alors de recourir à l'aide des amis et de la famille pour obtenir les 20 ou 30 livres nécessaires à l'équilibre du budget plutôt que de laisser se creuser un très coûteux découvert à la banque, en laissant à son application le soin de gérer tous les détails pratiques (dont les rappels d'échéance).

Entre les 10 milliards de livres de découverts en cours en permanence au Royaume-Uni (rapportant 2 milliards à l'industrie, annuellement), dont 30% pour moins de 10 livres et 40% sur une période inférieure à une semaine, et les emprunts informels estimés à 12,5 milliards de livres par an, Loop a indiscutablement identifié une opportunité. Elle profite en outre de ces opérations pour formuler un indice de confiance de chaque utilisateur, destiné à rassurer ses créanciers… et qui contribue également à son score de crédit.

En dépit de ses bonnes idées et de ses 2 millions d'adeptes conquis (avec un service entièrement gratuit), le rapprochement prématuré avec Tandem laisse imaginer que la mise au point d'un modèle économique viable sur ce type de fonctions n'est guère aisée. Ce qui surprend toutefois est le choix initial de maintenir son existence autonome et de procéder à une intégration des produits de sa nouvelle parente dans son périmètre, de manière à assembler une sorte de plate-forme sociale des finances personnelles.

L'inverse aurait pourtant semblé plus rationnel, via l'introduction d'une option supplémentaire parmi les différentes facilités de prêt (à la consommation, notamment) distribuées par Tandem. Mais il est vrai que, au fil de ses acquisitions, celle-ci a pris une orientation assez spéciale (qui, incidemment lui a permis d'atteindre la rentabilité), focalisée exclusivement sur le crédit et l'épargne (elle a totalement abandonné les comptes de dépôt et les paiements), qui limite la pertinence d'une telle approche.

En l'état, il faudra donc se contenter de cette solution indépendante, dont l'avenir reste incertain tant que sa capacité à générer des revenus n'est pas démontrée. À moins qu'une banque – historique ou émergente – ne prenne conscience du potentiel du concept, non seulement en termes de fidélisation et de viralité mais également dans le soutien qu'il peut apporter à la mesure de fiabilité des clients sur le crédit, et décide qu'il vaut de consentir un sacrifice sur la poule aux œufs d'or (décriée) des découverts.

L'IA s'infiltre dans la gestion de fortune

Il n'aura pas fallu attendre bien longtemps pour que la déferlante ChatGPT envahisse le secteur financier. Aux côtés de l'utilisation plutôt sage de l'intelligence artificielle générative envisagée par Bloomberg afin d'aider ses utilisateurs à mieux exploiter ses flux d'information, Morgan Stanley ouvre la boîte de Pandore du conseil financier assisté.

Seule entreprise de sa catégorie à obtenir le « privilège » de tester en avant-première la technologie GPT-4 d'OpenAI, c'est la division de gestion de patrimoine de l'institution qui saisit l'aubaine, dans une approche sans surprise, qui se veut a priori prudente mais pourrait finalement se révéler périlleuse. En effet, l'objectif visé est de fournir un outil d'aide interactif aux conseillers – et non aux clients finaux – leur permettant d'explorer facilement les gisements de données disponibles et répondant à leurs questions.

Naturellement (et comme dans le cas de Bloomberg, qui développe sa solution en propre), les millions de documents et autres contenus accumulés au fil de son existence procurent à Morgan Stanley un socle de référence idéal pour l'entraînement de modèles puissants et efficaces. À partir de cette seule matière première, les algorithmes pourront élaborer des réponses en langage naturel, simples à comprendre et, critère extrêmement important pour la banque, citant systématiquement leurs sources originales.

Le choix d'une mise en œuvre strictement interne, sous contrôle humain, est évidemment légitime dans un cadre expérimental, mais, en l'occurrence, il relève aussi d'une posture stratégique inflexible, fondée sur l'idée que les clients de haut de gamme désirent et demanderont toujours une relation avec une personne en chair et en os pour leurs besoins d'accompagnement. Il reste pourtant à déterminer si cette doctrine, due en vérité pour beaucoup à l'immobilisme, est encore viable à l'ère de l'intelligence artificielle.

Première incidence à prendre en compte, les consommateurs, ou à tout le moins une partie d'entre eux, vont probablement s'habituer progressivement à interroger les plates-formes grand public (ChatGPT n'est que l'avant-garde d'un vaste mouvement à venir) sur leurs grands sujets de préoccupation… dont, fatalement, l'argent. Non seulement leur supposée insistance à parler avec un individu pourrait s'en ressentir mais il faudra en outre préparer les professionnels à argumenter face à ces expertises robotiques.

Pour le conseiller, ensuite, une nouvelle variante du dilemme de l'imposteur va certainement émerger : soit il persiste à exercer son esprit critique et ne retient des suggestions de l'IA que ce qu'il estime pertinent… au risque de se voir reprocher, au moindre accroc, de prendre des initiatives hasardeuses, soit il lui fait aveuglément confiance… et se posera alors la question, à plus ou moins long terme, de son utilité réelle en comparaison d'une mise à disposition de l'automate sans intermédiaire.

Depuis des années, la banque privée traditionnelle traverse toutes les évolutions technologiques en maintenant, imperturbable, sa foi absolue en la valeur de la relation humaine pour ses clients. L'accélération permanente des progrès de l'informatique, qui affecte également en profondeur les attentes et les comportements de ces derniers, devrait cependant inciter les acteurs à remettre en cause leurs certitudes, surtout à l'aube d'une révolution telle que celle que promet l'intelligence artificielle générative.

Hello Alice cible la santé financière des PME

Depuis quelques années, le segment des petites entreprises est apparu comme une véritable révélation aux acteurs de la finance – émergents comme historiques – à l'affut d'opportunités de croissance. En contrepoint d'une litanie de solutions qui se ressemblent toutes, Hello Alice se distingue par son positionnement sur l'accompagnement.

Le point de départ de l'aventure à laquelle la jeune pousse américaine convie ses visiteurs (la « Alice » du nom est une référence directe à celle de Lewis Carroll) est ainsi une plate-forme collaborative entièrement gratuite, sur laquelle les entrepreneurs peuvent, après leur inscription, accéder à des ressources destinées à les aider à prospérer, participer à des ateliers, partager leur histoire et leur vécu avec les autres membres, recevoir des recommandations personnalisées… et profiter d'une assistance dédiée.

Si cette description vous évoque les innombrables tentatives passées de création d'un réseau social des PME (qui ont malheureusement toutes échoué), cette dernière composante fera peut-être la différence. En effet, elle comprend également, dans une sorte d'inversion des approches des banques traditionnelles, des produits et services exclusifs, purement financiers ou plus périphériques, réservés aux adhérents, conçus spécifiquement pour soutenir le développement de leur activité, avec pragmatisme.

Le premier d'entre eux est un outil de recherche de subventions : parmi les diverses sources disponibles (bien qu'il n'y en ait qu'une à l'heure où j'écris ces lignes), Hello Alice sélectionnera celles auxquelles peut prétendre chaque structure en fonction de son profil et lui proposera d'entamer la procédure de sollicitation directement depuis son site. Une autre offre consiste en une (apparemment) classique carte de crédit… qui enrichit toutefois son principe de fonctionnement de plusieurs options originales.

Le porteur peut notamment recourir à des sessions de coaching individuelles avec des conseillers professionnels, par exemple lorsqu'il est confronté à des décisions importantes. Le programme de récompenses recèle également ses propres particularités, au-delà du sempiternel « cashback », avec la possibilité d'accumuler des points pour l'engagement sur la plate-forme, que ce soit sur la régularité des connexions ou la participation (jusqu'à leur terme) aux programmes éducatifs organisés régulièrement.

Enfin, le tout dernier ajout au catalogue prend les traits d'une auto-évaluation de la santé financière de l'entreprise. À partir d'un série de questions et l'application des modèles de risque de l'industrie, le dispositif fournit un aperçu de sa situation et de ses perspectives, dont son éligibilité au crédit. Les résultats débouchent ensuite sur des suggestions de modules d'approfondissement, à suivre afin d'optimiser les habitudes budgétaires, les pratiques de management, l'endettement, la croissance de revenus…

La formule retenue par Hello Alice est doublement intéressante, dans le sens où, d'une part, elle adopte un parti pris d'accompagnement opérationnel des PME, qui constitue le cœur de sa stratégie, les produits bancaires n'étant que des composants connexes y contribuant (comme il se doit, logiquement !), et, d'autre part, elle introduit systématiquement une préoccupation rétro-active de santé financière dans tous les compartiments de sa palette, dans un but d'entraînement dans un cycle vertueux.

CarmaCare, entre garantie et assurance (auto)

D'un côté, les assurances automobiles ne prennent habituellement en charge que les accidents et les vols. De l'autre, les extensions de garantie comportent des limitations gênantes, dont la moindre n'est pas l'impression de rançonnement qu'elles laissent souvent. Entre les deux, voici la solution originale imaginée par CarmaCare (aux États-Unis).

Conçue par des vétérans du financement et de l'assurance, son principe est donc similaire à une police classique… qui s'appliquerait aux défaillances matérielles des principaux composants du véhicule (répartis sur différents niveaux de couverture). Moyennant une prime raisonnable, à partir de 25 dollars par mois, les frais de réparation occasionnés lorsque survient une panne sont remboursés, après déduction d'une franchise de 100 ou 250 dollars, selon l'option sélectionnée. Les contrats incluent en outre une assistance d'urgence et quelques services supplémentaires.

Lorsqu'il est présenté comme une extension de garantie de nouvelle génération, le produit ne manque pas d'arguments convaincants. Face aux comportements parfois prédateurs des acteurs du domaine, CarmaCare vante son expérience entièrement « digitale », la possibilité de souscrire et résilier à tout moment, pour une voiture neuve ou utilisée (dans certaines limites), la faculté d'ajuster les conditions aux besoins et au budget de chacun, la liberté de choix du garage (sous réserve qu'il soit certifié, au sens générique)…

Afin de maîtriser ses coûts mais aussi de mieux accompagner ses utilisateurs, la jeune pousse met à la disposition de ces derniers une sorte de plate-forme de téléconsultation (par analogie avec le secteur médical) à travers laquelle des experts indépendants fournissent une estimation (objective et fiable) de la facture prévisible après un incident, effectuée grâce aux données désormais transmises par toutes les automobiles connectées modernes, qui pourra servir à négocier avec les professionnels.

Positionnée sur un marché (local) de 35 milliards de dollars, CarmaCare veut réinventer les approches en vigueur et faire de son modèle une réponse aux vrais enjeux auxquels sont confrontés les consommateurs – la moitié des américains s'endetteraient pour la maintenance de leur voiture – et non le tiroir-caisse qu'elle semble souvent représenter pour les constructeurs et les concessionnaires. Proposée au grand public depuis trois mois, la solution pourrait également être commercialisée auprès de compagnies désireuses d'étendre leur périmètre d'intervention au-delà de la seule assurance.

Hazy, une autre forme d'IA générative

Si, ces derniers temps, le retentissement populaire de ChatGPT tend à accaparer toute l'attention autour de l'intelligence artificielle générative, une levée de fonds procure l'occasion à la jeune pousse britannique Hazy de rappeler qu'elle offre aussi, depuis longtemps, quelques opportunités en dehors des interfaces conversationnelles.

Son activité concerne en effet le concept de données synthétiques, c'est-à-dire, en résumé, le recours à des algorithmes dans le but de produire des jeux de données entièrement fictifs mais parfaitement représentatifs, d'un point de vue statistique, des caractéristiques de la source réelle à partir de laquelle ils opèrent, un peu de la même manière que ChatGPT produit des textes et des illustrations originaux en « s'inspirant » des milliards de références qui ont alimenté son apprentissage initial.

Le principe ne date certes pas d'hier, mais Hazy mérite tout de même notre attention en raison de sa cible privilégiée dans le secteur bancaire (en complément des opérateurs de télécommunication). Elle compte d'ailleurs parmi ses clients Nationwide (Royaume-Uni) et Wells Fargo (États-Unis), qui participent également à sa ronde de financement, aux côtés, entre autres, du fonds de capital risque de l'italienne Intesa Sanpaolo.

Les applications grand public de l'IA ne sont heureusement pas la seule raison de ramener les données synthétiques au premier plan de l'intérêt des institutions financières. La multiplication des usages des gisements d'information dont elles disposent constitue un puissant facteur d'attraction pour les technologies qui les rendent possibles dans le respect des exigences éthiques et réglementaires de protection de la vie privée.

Ces solutions trouvent ainsi une place privilégiée dans les équipes qui construisent et entraînent des modèles d'analyse à partir de données sensibles, en particulier celles des clients et de leurs comptes, sans que celles-ci ne soient accessibles, à aucun moment. Mais elles ont aussi une utilité indéniable dans les départements informatiques, où les besoins de matière première sont généralement mal satisfaits lors des tests logiciels, et elles peuvent même fournir un produit de substitution prêt à la commercialisation, sans encourir les risques qu'engendrerait la distribution d'information sensible.

Les données synthétiques ont jusqu'à maintenant mauvaise presse auprès de leur audience de prédilection, en raison notamment de leurs limitations, par exemple dans leur incapacité historique à reproduire des structures logiquement cohérentes, parfois complexes. Les progrès rapides de l'intelligence artificielle générative et la publicité dont lui fait bénéficier aujourd'hui un outil tel que ChatGPT devraient cependant contribuer désormais à reconsidérer ces réticences, qui paraissent de moins en moins justifiées.

Succès pour la planification financière de BofA

Un peu plus de deux ans après le déploiement de Life Plan, Bank of America se flatte de son indéniable succès auprès de sa clientèle et démontre ainsi avec brio les bénéfices concrets qu'il est possible de tirer d'une approche de planification financière « digitale » personnalisée, du point de vue de la banque comme de celui des consommateurs.

Pour mémoire, l'outil, intégré au cœur des plates-formes de banque en ligne et mobile de l'établissement, propose à ses utilisateurs de sélectionner leurs grands objectifs budgétaires, du pilotage des dépenses à la préparation de la retraite en passant par la résorption de la dette étudiante et l'organisation d'un voyage de rêve (par exemple), puis d'en définir les priorités respectives, de manière à obtenir des recommandations opérationnelles régulières permettant de les atteindre plus rapidement.

Depuis ses débuts, Life Plan a conquis plus de 10 millions d'utilisateurs, parmi les 60 et quelques millions de clients particuliers que sert Bank of America aux États-Unis. Résultat encore plus intéressant, bien qu'il faille le considérer avec précaution car il n'autorise aucune comparaison objective avec la population générale, ces adeptes auraient accumulé un total de 55 milliards de dollars sur leurs comptes, vraisemblablement encouragés, au moins dans une certaine mesure, par les conseils reçus au fil du temps.

Incidemment, la communication de la banque procure également une excellente occasion d'analyser les préoccupations majeures des américains à l'orée de l'année 2023. Sans surprise dans la période actuelle d'inflation et de crise du pouvoir d'achat, la maîtrise du budget et les premiers pas dans l'épargne constituent la cible choisie par le plus grand nombre (33%), suivie par l'amélioration du crédit et diverses catégories de projets à plus ou moins long terme, entre achat d'habitation et voyage (qui revient en force).

Dans un autre registre, la répartition des usagers de Life Plan offre aussi son lot d'enseignements. Tout d'abord, les jeunes (jusqu'à environ 40 ans) sont naturellement les plus attirés par la solution, puisqu'ils représentent 63% de l'ensemble. Plus étonnant, les clients hispanophones sont environ deux fois plus susceptibles de se prêter au jeu que la moyenne globale. Peut-être existe-t-il un facteur culturel qui mériterait d'être approfondi ? Enfin, parce que le dispositif se veut résolument hybride, les interactions automatisées ont déclenché 2,3 millions de prises de rendez-vous avec un spécialiste.

En dépit des innombrables signaux qui, comme ceux partagés par Bank of America, prouvent toute la valeur que recèle un véritable accompagnement de proximité dans les applications web et mobiles, les initiatives du genre restent extrêmement rares à ce jour. Il n'est pourtant pas uniquement question d'œuvrer de manière désintéressée au bien-être financier des consommateurs : celui-ci est directement associé à une relation renforcée et un recours plus soutenu aux produits y contribuant… donc des revenus en hausse.

Une autre raison de moderniser les logiciels

Une publication à vocation légèrement propagandiste de Google, vantant les mérites de ses outils de développement maison, nous procure aujourd'hui l'occasion d'évoquer une raison trop souvent négligée de moderniser les logiciels qui s'accumulent dans les systèmes d'information des grands groupes, du secteur financier ou autre.

L'exemple provient de Mercari, une place de marché généraliste japonaise, qui a entièrement réécrit les interfaces graphiques de son application mobile pour la plate-forme Android (vieilles de 7 ans et comprenant plus de 130 écrans) avec le kit de développement de dernière génération Jetpack Compose. Elle a pu de la sorte réduire son volume de code de 355 000 lignes, ce qui représente plus des deux tiers (69%) de l'ancienne version, en améliorant au passage l'ergonomie, la rapidité d'exécution…

Les arguments classiques destinés à justifier les programmes de refonte de grande ampleur relèvent habituellement de ces dernières considérations, en invoquant les progrès technologiques au bénéfice de services enrichis et plus performants pour les utilisateurs. Dans le cas des entreprises, telles que les banques et les compagnies d'assurance, qui entretiennent un patrimoine âgé de plusieurs décennies, l'obsolescence des plates-formes sous-jacentes est également un puissant levier de décision.

L'expérience de Mercari en souligne donc un autre, aussi sensible, que je résume à la capacité à garder le contrôle sur un actif en expansion permanente et irrémédiablement soumis aux lois de l'entropie. Deux effets complémentaires se combinent afin de résorber les empilements de code aux conséquences délétères (dérivées de la complexité croissante à en appréhender une vision globale et à en comprendre le fonctionnement, exigences essentielles pour une gestion efficace de la maintenance et des évolutions).

En premier lieu, un remplacement complet de l'existant, y compris s'il se contentait d'une réplique à l'identique, permet d'éradiquer les vestiges des ajouts et remaniements partiels historiques, de rationaliser l'architecture de l'ensemble et de repartir d'une base « propre ». Peut-être moins évidente mais encore plus percutante est la simplification radicale que peut apporter un outillage récent, grâce à une abstraction toujours plus élevée, autorisant la création d'une même opération avec moins d'instructions.

Entre une structure générale plus claire et un code beaucoup plus sobre, les développeurs, notamment ceux qui interviennent ultérieurement, gagnent en lisibilité, surtout dans l'hypothèse d'adoption d'une approche qui, à l’instar de Jetpack Compose, privilégie un modèle déclaratif par rapport à la programmation, et peuvent ainsi mieux détecter les erreurs présentes et éviter d'en introduire d'autres. La qualité des livraisons comme la productivité s'en ressentent immédiatement, comme le confirme Mercari.

Naturellement, la médaille a son revers, à savoir la dépendance grandissante vis-à-vis des fournisseurs de ces solutions. Car les services de haut niveau qu'ils proposent embarquent nécessairement la complexité qu'ils masquent à leurs utilisateurs et ils sont exposés aux dysfonctionnements comme les autres. En revanche, leur exploitation dans de nombreux contextes, par une vaste population de professionnels, limite en principe ces risques… en tous cas pour les éditeurs les plus sérieux et les plus populaires.

La conservation de logiciels pendant des durées excessives constitue une cause majeure d'immobilisme, en particulier dans les grandes organisations, et les tentatives de « digitalisation » poussives qui s'appuient sur de tels socles en fournissent la preuve chaque jour. Afin d'éliminer ce goulet d'étranglement de l'innovation, il serait indispensable de fixer une date de péremption sur chaque composant, dès sa conception, et d'inscrire dès l'origine les modalités de décomissionnement dans le plan du projet correspondant.