Le chatbot est-il déjà mort ?

Si les « chatbots » commencent aujourd'hui à se répandre dans les services financiers, quelques pionniers ont accumulé une expérience de plusieurs années en la matière. En conséquence, il n'est peut-être pas inutile de se pencher sur les raisons qui conduisent Digit à mettre de côté celui qui l'a accompagnée depuis ses débuts, en 2014.

À l'époque, la jeune pousse mettait son interface conversationnelle au cœur de sa stratégie, dans tous les usages de son agent d'épargne automatique. Reposant initialement sur des échanges par SMS puis (apparemment) intégrée sous une forme similaire au sein de son application mobile, elle proposait exclusivement à l'utilisateur de réaliser toutes les opérations usuelles par des messages écrits, depuis l'interrogation du solde et des dernières transactions jusqu'aux dépôts et aux retraits de fonds.

Las, les clients de Digit se sont continuellement plaints de ce parti pris (parfois extrémiste), ne restant fidèles au service qu'en raison de sa promesse de valeur unique. Les concepteurs de l'application ont donc finalement décidé de mettre fin à leur entêtement. Sans supprimer totalement le « chatbot » et les capacités de dialogue de l'application, ils ont désormais intégré une interface graphique plus traditionnelle, avec un affichage du solde dès l'accueil et un accès aux fonctions par simple sélection d'options.

En fait, l'auteur de l'annonce pousse le constat jusqu'à affirmer que les « chatbots » sont morts, pour autant qu'ils aient jamais vécu. Selon lui (et quelques autres), le potentiel d'assistance intelligente automatisée qu'ils représentaient n'a jamais pu être réalisé et il ne pourra l'être dans l'état actuel des technologies disponibles. Il admet même avoir succombé à un défaut courant chez les « geeks », celui d'être tombé amoureux d'une solution sans s'être assuré qu'elle répondait à un problème avéré chez ses clients.

Les retours d'expérience sur les mises en œuvre de l'intelligence artificielle dans la relation client (chez Capital One, Bank of America…) montrent bien toutes les difficultés à surmonter pour obtenir des résultats satisfaisants. Faut-il pour autant abandonner tout effort ? Je ne le crois pas. En effet, d'une part, les progrès technologiques sont rapides et il est important de s'approprier ces outils dès maintenant. D'autre part, même si cela ne concerne pas tous les consommateurs, ceux qui préfèrent interagir avec leurs fournisseurs dans leur plate-forme de messagerie préférée ne laissent guère le choix…

Comment les banques attirent les talents

Ce n'est un secret pour personne que les institutions financières sont engagées dans une lutte sans merci avec les géants technologiques pour séduire les talents qui feront leur succès de demain, par exemple dans le domaine prometteur de l'intelligence artificielle. Le Financial Times dresse un petit résumé de leurs stratégies émergentes.

Le problème de recrutement ne concerne pas uniquement les jeunes diplômés, comme on l'imagine instinctivement, mais également, et de manière plus cruciale, les profils expérimentés, les vétérans du logiciel qui ont conçu et/ou ingéré les méthodes qui font le succès des petites et grandes stars de la technologie et que les entreprises historiques voudraient tellement s'approprier, afin de devenir agiles et innovantes. Pour ce faire, il leur reste cependant à trouver les facteurs susceptibles d'influer sur leur attractivité.

Les actes symboliques tels que le relâchement des codes vestimentaires, qu'esquissent notamment les banques américaines Citi et Goldman Sachs (je crois que le pas est franchi en France depuis quelques années), peuvent exercer une influence sur les comportements mais elle ne sera – évidemment ! – que très marginale. Plus important, et encore relativement aisé à manier si la prise de conscience de l'enjeu est sérieuse, le critère de la rémunération se reflète déjà dans les pratiques des banques britanniques.

Mais un salaire plus important (en moyenne) que dans le secteur technologique ne suffit pas toujours à faire pencher la balance vers la banque. Le contenu de l'emploi proposé joue aussi un rôle essentiel. Heureusement, les métiers évoluent et les usages de l'intelligence artificielle procurent des opportunités désirables, d'autant que le secteur financier offre un terrain de jeu extraordinaire en termes de données à exploiter (même si cet argument doit être modéré par les difficultés d'accès à cette ressource).

Il s'agit ensuite de traduire ces perspectives dans les descriptions de postes, tout en s'assurant de l'alignement du discours avec la réalité. Les responsables du recrutement doivent donc adopter un langage adapté à leur cible, mettant en valeur l'intérêt technique des missions et moins les valeurs traditionnelles de la banque. Cet effort suppose au préalable que les promesses seront tenues, car l'entreprise ne retiendra pas longtemps un expert à qui elle n'a à offrir aucun défi à sa mesure.

Je n'insisterai jamais assez sur cette exigence impérative de donner du sens et de la valeur intrinsèque au travail de chacun car, à défaut, il sera difficile d'intéresser les compétences dont la banque à besoin et il sera, encore plus, impossible d'attirer et de retenir les meilleurs… alors que la bataille technologique à venir ne peut se satisfaire de médiocrité. Or pour réussir dans cet exercice, il faudra d'abord établir une stratégie claire, portant une vision à long terme et inspirant une évolution de la culture.

7 startups vues au Paris FinTech Forum

En marge des interviews, tables rondes et autres interventions de plus de 200 CEO ou équivalents dont je vous ai déjà livré un mini compte-rendu, le Paris FinTech Forum 2018, ce sont aussi 150 startups qui s'exposent pendant 2 jours. Il me fut hélas impossible de les rencontrer toutes mais voici ma sélection personnelle, nécessairement arbitraire.

La première de cette liste n'est pas inconnue, puisque j'ai eu l'occasion d'évoquer Bud dans ces colonnes par le passé. Actuellement en version beta au Royaume-Uni, sa place de marché de services financiers propose aux consommateurs d'accéder à un vaste catalogue de solutions (une cinquantaine intégrées à ce jour) au sein d'une interface unique, dans un parcours simplifié. Avec son approche B2B (elle a un premier partenariat avec HSBC), la jeune pousse cherche désormais à envahir le continent.

Passons ensuite à un autre nom familier : Tink. Après avoir séduit 500 000 particuliers avec son logiciel de gestion avancée de finances personnelles (PFM), elle veut maintenant conquérir les banques européennes avec sa plate-forme, en vantant son expérience utilisateur incomparable, faite de notifications pertinentes et de recommandations actionnables, propulsée par un moteur d'apprentissage automatique (« machine learning ») et mise à disposition sous le forme d'API faciles à intégrer.

Toujours parmi les acteurs connus, la franco-singapourienne Moneythor vient avec une proposition de valeur proche, largement éprouvée avec des établissements aussi divers que DBS (avec Digibank), Orange Bank, Crédit Mutuel Arkéa (avec Max), Acorns… À partir des données de transactions des consommateurs, non seulement fournit-elle des capacités prédéfinies de conseil « intelligent » mais, surtout, elle délivre des moyens d'analyse qui permettent à ses clients de concevoir leurs propres applications.

Croisée dans les allées du Palais Brongniart, BAM est la toute dernière startup française qui veut « craquer » le marketing promotionnel en France, avec une application de paiement par mobile qui permet, d'une part, de collecter des primes à chaque achat réalisé (« cashback » de 10% minimum sur chaque dépense) et, d'autre part, d'utiliser la cagnotte ainsi accumulée dans tous les commerces acceptant la solution. Lancée à Montpellier, où elle est née, elle vise maintenant une expansion nationale.

Une délégation canadienne, sur laquelle je vais m'attarder, m'a permis de découvrir GEVA, dont le service, je crois, ne correspond à aucun cas d'utilisation existant dans l'hexagone, mais ne manque pourtant pas d'intérêt. Il s'agit en effet de fournir aux professionnels du crédit hypothécaire une estimation certifiée de la valeur d'un bien immobilier en moins de 30 minutes, via un processus automatisé dans 90% des cas (une évaluation humaine complémentaire est aussi disponible, en option).

Canadienne également, Exagens est une représentante du pôle d'excellence en intelligence artificielle qui est en train de se constituer à Montréal. Elle propose aux banques un agent virtuel intelligent, destiné à réinventer une relation client de proximité, personnalisée, pour l'ère « digitale » et dans un contexte de raréfaction des contacts avec les conseillers humains. Toujours présent, pro-actif, apte à prodiguer des conseils avisés, Max engage de véritables conversations pour gagner la confiance de ses interlocuteurs.

Je terminerai enfin avec la Montréalaise Mylo, ma préférence au sein de cette sélection. À l'instar d'Acorns, dans une logique d'inclusion financière, elle offre aux populations peu enclines à épargner (notamment les jeunes adultes) une application mobile avec laquelle ils vont pouvoir investir automatiquement les centimes d'arrondi de chacune de leurs dépenses. Au-delà de cette base, l'objectif de la startup est de devenir, grâce à une connexion aux comptes bancaires des ses utilisateurs, leur compagnon du quotidien et de les aider ainsi à choisir les produits appropriés pour tous leurs besoins.

Ces 7 jeunes pousses ne sont évidemment qu'un maigre échantillon de la diversité de l'écosystème qui brillait au Paris FinTech Forum. À travers celles-ci et quelques autres, une tendance majeure semble émerger ces derniers mois : l'analyse du comportement des consommateurs, grâce à l'intelligence artificielle appliquée à leurs données financières, devient un moyen de délivrer le conseil à forte valeur ajoutée qui a plus ou moins disparu des agences bancaires. Dans ce registre, elles sont plus audacieuses que les acteurs traditionnels, qui continuent à craindre les réactions de rejet de leurs clients.

Bank of America aime PayPal

Comme quelques autres banques dans le monde, Bank of America a progressivement choisi de se rapprocher de PayPal, après une longue période de dédain. Sa première collaboration, principalement autour des paiements en boutique, est maintenant suivie d'une deuxième initiative, plus originale, sur les transferts internationaux « B2C ».

Le nouveau dispositif vient compléter « Digital Disbursements », qui représentait déjà une rupture lors de son lancement en 2014, en proposant aux entreprises dont l'activité les amène à payer des particuliers de pouvoir exécuter ces transactions sous une forme entièrement électronique, en identifiant simplement les bénéficiaires par leur numéro de téléphone mobile ou leur adresse mail (de la même manière que le proposent fréquemment les applications de paiements de personne à personne – P2P).

Parce que ce service est utilisé par des clients de dimension mondiale (compagnies d'assurance, places de marché en ligne, plates-formes de l'économie collaborative…), Bank of America l'étend maintenant en dehors des frontières des États-Unis. Sa version globale permet donc de transférer des fonds vers des résidents allemands, britanniques, français, italiens, mexicains et philippins (pour commencer ?), grâce à PayPal. En pratique, le système reste aussi simple à utiliser : il suffit de disposer de son adresse de messagerie pour envoyer de l'argent vers le porte-monnaie mobile du destinataire.

Le choix de recourir à un partenaire tel que PayPal – qui est simultanément un concurrent, notamment dans le domaine des échanges P2P, face à la solution interbancaire Zelle – pour offrir un service complémentaire signale un changement de stratégie dans la banque. En l'occurrence, face à un besoin de ses clients qu'elle n'est manifestement pas en position de satisfaire dans des conditions raisonnables, elle préfère ouvrir la porte à un tiers que de laisser la demande sans réponse.

Coïncidence amusante, au même moment que l'annonce de Bank of America, nous apprenons que Santander s'apprête à déployer la technologie de Ripple, à base de blockchain, pour gérer les paiements internationaux de ses clients (particuliers, toutefois). La question brûle alors les lèvres : laquelle des deux approches est-elle la plus efficace ? Je soupçonne que PayPal l'emporte haut la main par son expérience et que l'avantage économique supposé de la blockchain ne lui résiste pas longtemps non plus.

Le Paris FinTech Forum 2018 en 10 instantanés

Les 2 500 participants du Paris FinTech Forum 2018 sont maintenant retournés à leur quotidien, en emportant l'image d'un extraordinaire événement et d'un moment essentiel de rencontre avec tous les acteurs qui comptent. En guise de compte-rendu, je vous propose de revenir sur 10 séquences qui ont particulièrement retenu mon attention.

Dans une première journée démarrant avec des startups, Anne Boden, PDG de Starling Bank, apportait, au cours d'une session sur les néo-banques, une réponse inattendue à la question de leurs avantages structurels par rapport aux institutions historiques. Elle considère en effet que la FinTech relève le niveau d'attente des consommateurs et que, en conséquence, les banques copieront inévitablement leurs jeunes concurrentes. Elles auront cependant des difficultés persistantes à maîtriser leurs coûts.

Au cours de la même table ronde, le fondateur et PDG de Tandem Bank, Ricky Knox, était le premier d'une série d'entrepreneurs britanniques qui, au long des 2 jours, nous expliquaient que, pour eux, l'impact le plus important du Brexit concernait les talents. Les étrangers pouvant représenter jusqu'à 90% des effectifs de certaines startups, les réticences croissantes à l'immigration et les premiers départs de collaborateurs (pour des pays plus « accueillants ») constituent en effet une source d'inquiétude majeure.

Frédéric Oudéa, directeur général de Société Générale, ouvrait le bal des banquiers traditionnels invités, dans une confrontation avec Jay Sidhu, PDG de BankMobile (États-Unis). Ce dernier affirmant que l'idée que les clients se rendent en agence pour obtenir du conseil est une pure illusion (Google et Facebook étant plus pertinents) et que le modèle des banques consiste à faire payer aux clients leur inefficacité, F. Oudéa ne pouvait qu'arguer d'une différence française dans les comportements, peu convaincante.

L'interview de François Villeroy de Galhau, gouverneur de la Banque de France, fut l'occasion d'apprendre la publication prochaine (au printemps) d'une étude sur les effets de la « digitalisation » dans la banque et l'assurance. Elle sera suivie, à la fin de l'année, par un exercice similaire (mais plus prospectif) sur les impacts de l'intelligence artificielle.

Le plus gros choc de l'événement, selon moi, a été, ensuite, la confession (qui tenait même d'un véritable aveu d'impuissance) par Jean-Laurent Bonnafé, directeur général de BNP Paribas, de l'incapacité de sa banque à proposer des services en temps réel à ses clients, ce qui a justifié – parmi d'autres motivations – l'acquisition de Compte Nickel l'été dernier, afin de pouvoir, a minima, proposer cette facilité aux consommateurs qui en ont le plus besoin, à savoir les populations en situation de précarité financière.

Quatre ministres des finances européens (belge, estonien, français et luxembourgeois) offraient un spectacle un peu piteux en entamant leur discussion par une sorte de compétition sur les avantages fiscaux que leurs pays respectifs réservent aux startups de la FinTech. Un peu plus tard, l'échange devenait heureusement plus constructif, avec, notamment, l'exhortation de Bruno Le Maire à créer un fonds pour l'innovation disruptive à l'échelle européenne (à l'instar de celui lancé par le gouvernement français).

Mercredi matin, Stéphane Richard, PDG d'Orange, venait défendre sa toute nouvelle banque en vantant la position incomparable que possèderait un opérateur de télécommunications dans la connaissance et la compréhension des usages mobiles, d'une part, et sa relation étroite avec les constructeurs et les éditeurs de systèmes d'exploitation, d'autre part, deux arguments qui provoquent un certain scepticisme.

François Pérol, président du directoire du Groupe BPCE, était l'un des rares intervenants à réserver une annonce importante aux participants du forum. En l'occurrence, il s'agit d'un partenariat stratégique avec l'islandaise Meniga, qui ne se limite pas à l'ajout de fonctions de gestion de finances personnelles (PFM) aux applications web et mobiles des Banques Populaires et des Caisses d'Épargne mais devrait être le point de départ de la mise en place du socle universel de banque digitale pour les deux établissements.

Après les institutions financières, Matthias Kröner, CEO de Fidor (désormais filiale de BPCE), nous permettait de revenir aux sources de la FinTech. Interrogé sur la dualité de son activité, entre banque (avec Fidor Bank) et éditeur de logiciel (avec Fidor Solutions), il rappelait que le cœur de son approche (et de celle de toutes les « startups » de cet écosystème) est de tout penser immédiatement en termes de technologie. De ce fait, il perçoit les deux volets comme un seul et même métier.

Enfin, un dernier débat sur la banque ouverte (open banking), dans lequel la DSP2 revenait pour la énième fois sur le tapis, a déclenché une intéressante réaction à l'évocation de la complainte des banques de devoir partager leurs données avec les GAFA et donner ainsi à ceux-ci un avantage déloyal : la prochaine réglementation sur la protection des données personnelles (RGPD) ne doit-elle pas, d'une certaine manière, créer une opportunité de rétablir l'équilibre ? Les intéressées sauront-elles la saisir ?

En synthèse, le Paris FinTech Forum a la vertu de faciliter un étalonnage au plus haut niveau des écarts existant entre les grands groupes bancaires français, notamment dans leurs approches vis-à-vis de l'innovation et de la FinTech. Un autre pan de l'événement est sa sélection de 150 startups, des plus jeunes aux plus mûres, et j'essaierai de m'attarder, d'ici quelques jours, sur quelques-unes de celles que j'ai découvertes.

Des assureurs et des données (suite)

Décidément, les compagnies d'assurance s'emballent pour les données et les usages qu'elles peuvent en faire pour rationaliser leurs modèles industriels. Après les cas polémiques que j'évoquais la semaine dernière, en voici deux autres qui, bien qu'ils paraissent légitimes, n'en soulèvent pas moins des questions lourdes de conséquences.

Commençons par le projet de l'américaine Allstate, qui souhaite capitaliser sur les travaux d'Arity, sa filiale spécialisée dans l'analyse de données de conduite, pour affiner ses modèles de calcul de risque. En l'occurrence, elle explore la possibilité de pénaliser (sur leur prime) les automobilistes qui utilisent leur téléphone au volant, après avoir déterminé, à travers l'étude de 160 millions de trajets enregistrés, que cette pratique induisait un surcoût d'indemnisation pour l'assureur pouvant atteindre 160%.

Pour ce faire, la compagnie envisage simplement d'intégrer dans son application mobile des capacités de surveillance qui lui permettent de détecter un comportement dangereux. L'approche ne pouvant pas être imposée aux clients, on peut déjà s'interroger sur sa pertinence (au-delà d'une sensibilisation un peu maladroite). Surtout, étant soumise à un accord préalable des régulateurs, elle présentera un dilemme intéressant dans les états (nombreux) dans lesquels l'acte du « text and drive » constitue une infraction…

Le deuxième exemple est plus positif, puisqu'il consiste à proposer des réductions de prix aux conducteurs de Tesla qui en adoptent les fonctions de conduite assistée. Là encore, la logique des données est implacable : une administration américaine a déterminé que le taux d'accident de ces voitures avait baissé de 40% après l'introduction de cette option ! Rapidement, une startup, Root, a lancé une offre ajustée en conséquence, aux États-Unis. Plus récemment, le numéro un en ligne britannique lui a emboîté le pas.

Dans ce dernier cas, il suffit à l'assuré de déclarer qu'il recourt à la conduite assistée pour bénéficier d'un rabais de 5%. La démarche se veut expérimentale et vise d'abord, pour Direct Line, à mesurer l'effet réel de l'automatisme sur les usages et les risques. La petite américaine, en revanche, s'inscrit dans un mode industriel, avec une analyse en temps réel de la conduite, afin de déterminer les périodes effectives d'activation de la fonction et de moduler la prime payée en fonction des données précises ainsi collectées.

Ces multiples initiatives pointent, à plus ou moins brève échéance, vers une généralisation de la transformation du smartphone en un véritable espion personnel, utilisé pour capter les informations régissant l'accès à des services divers. Or se posera inévitablement un jour la question des limites, entre les demandes légitimes et celles qui seront perçues comme intrusives (en fonction de la sensibilité de chaque individu), entre le caractère facultatif de la pratique (indirectement imposé par la réglementation) et la pression qui peut s'exercer sur le consommateur pour la lui faire accepter…

Accélération, de la startup au grand groupe

La découverte de l'ouvrage de Nicolas Minvielle, Martin Lauquin et Nicolas Caruso, « Accélération, dans les coulisses de l'hyper-croissance », auquel s'est associée la Banque Populaire dans le cadre de son dispositif Next Innov, m'inspire une question : les facteurs de succès des startups peuvent-ils se décliner dans les grands groupes ?

Sans prétendre à identifier les recettes magiques qui font la réussite de certains entrepreneurs (et les échecs de beaucoup d'autres), ce livre (que j'avoue ne pas avoir encore lu intégralement) offre une analyse objective approfondie des caractéristiques communes aux plus grandes réussites de l'accélération exponentielle qui constitue toute la différence entre une simple PME classique et une véritable startup. Les auteurs en ont identifié 5, toujours présentes, quel que soit le secteur d'activité considéré.

Or, aujourd'hui, les entreprises traditionnelles affirment régulièrement vouloir fonctionner comme des startups. Si ces prétentions ont une quelconque réalité, il semble légitime de vérifier si elles ont aussi adopté les attributs les plus représentatifs de leurs modèles. À défaut, ce seront autant de pistes d'amélioration que pourront trouver ici les acteurs qui désirent sincèrement progresser dans leur capacité de croissance par l'innovation (et il n'est pas indispensable que ce soit à l'échelle d'une organisation multi-nationale).

Sans surprise, la première qualité d'une startup à fort potentiel est de porter une vision radicale : les plus convaincantes sont celles dont le fondateur et l'équipe visent à transformer le monde. De toute évidence, une telle mission n'a pas fait partie des objectifs de la plupart des grands groupes depuis longtemps, et même leurs tentatives de création de nouveaux produits ont normalement des ambitions plus limitées.

La volonté et la détermination inébranlables qui accompagnent la vision, avec un socle formel de valeurs et de rites partagés contribuent à créer une culture d'entreprise qui cimente l'organisation et l'aide à avancer au fil des à-coups de l'accélération. Elle est, en particulier, une des clés du niveau extrême d'exigence qui s'exerce sur les collaborateurs, autant en matière de compétence que d'engagement.

Et dans une grande entreprise ? L'absence de culture commune commence à ressortir comme un handicap sévère, mais il faudra beaucoup de temps et d'efforts avant d'y pallier. Pour cette raison, entre autres, les salariés peu impliqués restent les plus nombreux et, surtout, ils poursuivent des objectifs personnels (généralement de promotion hiérarchique) qui ne convergent pas avec les intérêts de leur employeur.

Vient ensuite l'obsession de la mesure. Dans une startup à la recherche d'un modèle viable, les indicateurs de performance sont rois, ils sont évalués et pilotent l'activité en temps réel. En apparence, il en est plus ou moins de même dans les organisations historiques. Pourtant, il existe une différence essentielle : dans un cas, c'est toute l'entreprise qui est concernée par les mêmes indicateurs, tandis que, dans l'autre, l'écart entre la mesure et les actes du quotidien est souvent abyssal (en délai et en contenu).

Enfin, le dernier critère est celui de l'accès au financement. Celui-ci est évidemment à l'avantage des acteurs établis, à condition que les rouages décisionnels soient adaptés. En synthèse, sauf rares exceptions, les grands groupes n'ont quasiment aucune chance d'acquérir l'agilité et la capacité d'innovation des startups sans remettre en question les fondements de leur fonctionnement actuel. En attendant d'avoir opéré la transformation nécessaire, peut-être est-il préférable de confier la disruption à une entité distincte…

Le changement de cœur de Nordea se passe bien

Si quelques banques avaient initié, il y a une dizaine d'années, une vague de modernisation des cœurs de système informatique (« core banking »), elle s'est ensuite essoufflée et la plupart des institutions continuant à opérer des infrastructures anciennes ne se décident plus à franchir le pas. Nordea est une des rares à avoir un projet en cours.

Parce qu'il faut une certaine audace pour remettre en cause les fondations mêmes de la banque, alors qu'elles semblent encore donner toute satisfaction, elles ont été peu nombreuses à se lancer dans l'aventure. Et comme une bonne partie de ces projets (pour ne pas dire tous) ont connu des dérives importantes, de délais et de budgets, quand ils n'ont pas purement et simplement sombré dans l'échec, la frilosité vis-à-vis de chantiers pharaoniques de ce genre n'a fait que se renforcer chez les plus timorées.

Le besoin de rénovation est pourtant de plus en plus criant et les responsables informatiques s'acharnent à trouver des solutions intermédiaires qui leur permettent de réaliser les transformations nécessaires à petits pas. Hélas, les bénéfices de ces approches en demi-teinte ne sont guère probants. Nordea, qui ne voulait pas se contenter de perspectives aussi médiocres, a donc choisi la méthode « dure » et a engagé, depuis 2015, la mise en place d'un nouveau cœur (sur la base d'un progiciel).

À l'occasion de la présentation de ses résultats ^[PDF] de 2017, elle faisait un point sur l'avancement de l'initiative, à mi-parcours (son achèvement étant prévu en 2020). Or, contre toute attente, les réalisations progressent dans les délais prévus (le déploiement d'un premier module auprès des clients est imminent) et dans l'enveloppe budgétaire allouée (qui se mesure en centaines de millions d'euros annuels). Certes, il reste encore beaucoup à accomplir mais un exploit de cet ordre a rarement été vu dans l'histoire.

Peut-être l'expérience des pionniers aura-t-elle aidé Nordea et ses fournisseurs à éviter de répéter leurs erreurs (souvent liées à une sous-estimation des efforts d'intégration), toujours est-il que la preuve pourrait bientôt être faite que le remplacement d'un cœur bancaire n'est pas automatiquement voué au désastre. L'exemple ainsi offert ne pourrait-il pas alors donner une impulsion à toutes les banques qui hésitent encore à s'engager dans la même voie, dont la décision est difficile à prendre mais inévitable.

JPMorgan en pleine régression ?

Parmi les différentes stratégies que les banques américaines mettent actuellement en place pour utiliser la manne financière que leur offre Donald Trump avec sa réforme fiscale, celle de JPMorgan Chase est sans contexte la plus « insolite », puisqu'elle comprend, entre autres, une extension massive de son réseau d'agences.

Entre les baisses de charge attendues et la croissance soutenue de son activité, la banque disposera, sur les 5 prochaines années, d'un pactole de 20 milliards de dollars dont elle compte investir une partie dans l'ouverture de 400 agences dans des zones où elle n'est pas présente à ce jour (telles que Washington, Philadelphie ou Boston), à comparer à son réseau existant d'environ 5 100 implantations, réparties dans 23 états. Le développement s'accompagnerait de quelques 3 000 recrutements supplémentaires.

Alors que toutes les banques du monde tendent à réduire leur nombre de points de vente, l'initiative a de quoi surprendre. Même si, au premier abord, l'idée de pénétrer de nouveaux marchés paraît justifier le besoin d'une présence physique, un minimum de réalisme devrait faire rapidement abandonner le projet. Après tout, combien de clients seront tentés de changer d'établissement grâce à la proximité d'une agence, qui, dans la plupart des cas, sera installée dans une zone urbaine déjà bien desservie ?

Et l'impression que donne la banque (avec son PDG Jamie Dimon) de cruellement manquer de vision est renforcée quand on réalise que, dans son annonce, elle ne mentionne aucun effort spécifique en matière de technologies. Aucune refonte des cœurs de système, pas de remise à plat de la banque à distance (par exemple pour offrir un service véritablement omni-canal)… Le besoin d'investissement massif dans ces domaines n'est donc toujours pas intégré par les dirigeants d'ancienne génération.

L'opportunité tendait pourtant les bras à JPMorgan Chase. Son désir d'expansion géographique, soutenu par des moyens financiers conséquents, aurait pu créer les conditions idéales pour préparer la banque de demain. Plutôt que de prolonger un modèle antique centré sur son réseau, sans d'ailleurs même envisager sa modernisation, n'aurait-il pas été plus judicieux d'expérimenter une nouvelle approche, fondée sur des technologies de pointe et conçue pour devenir le socle de son renouveau ?

Malheureusement, le choix que fait JPMorgan Chase ne fait que refléter la difficulté pour une vieille institution à admettre que ses pratiques « ancestrales » ne pourront survivre éternellement. Avec son attitude passive, qui tient de la fuite en avant, elle ne fait que se rapprocher du moment où elle ne sera plus pertinente dans un monde qui aura avancé sans elle. Je soupçonne que son projet d'ouverture de 400 agences entre 2018 et 2022, qu'il ait été mené à terme ou non, reviendra la hanter dans quelques années…

Pretto facilite la recherche de crédit immobilier

Ce n'est pas tous les jours que j'apprends que « C'est pas mon idée ! » a inspiré la création d'une startup, aussi suis-je à la fois fier et ravi de vous présenter Pretto, un nouveau comparateur-courtier de crédit immobilier dont l'idée est née, selon ses fondateurs, de la lecture de mon billet de septembre 2016 sur le chatbot britannique Habito.

Même si son service n'est pas proposé sous la forme d'un chatbot, comme son modèle, Pretto a retenu l'idée qu'il était possible de rendre simple, compréhensible et transparent un produit financier généralement considéré comme complexe. Avec cette conviction, qui en guide la conception de A à Z jusqu'à l'obsession, sa plate-forme permet de trouver en quelques instants une solution adaptée à chaque besoin et à chaque situation, en posant moins d'une trentaine de questions au demandeur.

En apparence, on peut croire que Pretto n'est qu'un comparateur d'offres comme les autres. En effet, le traditionnel simulateur commence par consolider les caractéristiques du projet à financer et des informations sur la situation de l'emprunteur. Toutefois, quelques précisions requises – par exemple, le type d'emploi occupé – laissent entrevoir un degré de personnalisation avancé, prenant en compte des conditions spécifiques – telles que celles réservées à des travailleurs indépendants ou des entrepreneurs.

Surtout, cette phase d'approche – qui se termine par la présentation d'une série de solutions (anonymisées) sélectionnées par les algorithmes de la startup à partir des données collectées auprès d'une longue liste d'établissements de crédit – s'enchaîne avec le véritable métier et la vraie source de différenciation de Pretto : le courtage.

Sa première particularité est l'affichage clair des règles du jeu : aucun frais supplémentaire n'est facturé à l'emprunteur, la plate-forme lui rappelant que les banques reversent une commission aux apporteurs d'affaires. D'autre part, elle ne se contente pas de mettre en relation un client avec un fournisseur de crédit. Elle accompagne la constitution du dossier, sous forme entièrement dématérialisée (avec photos des justificatifs), qu'elle se charge ensuite de soumettre aux établissements retenus.

L'ensemble de ces démarches est menée avec l'assistance d'un conseiller dédié, qui reste disponible pendant toute la durée de la procédure, par téléphone, par SMS ou par messagerie. Je ne suis pas entièrement convaincu que ce contact humain soit toujours indispensable, mais, outre son rôle de réassurance et, peut-être, de conformité aux exigences réglementaires de connaissance client, il permet d'approfondir le projet, par exemple en matière de fiscalité, d'assurance ou d'accès à des prêts aidés.

Sans être parfait (et je ne doute pas qu'il soit encore en pleine évolution), le service de Pretto offre une belle leçon : que les produits soient réellement complexes ou non, la priorité devrait toujours être de les rendre simples pour les clients, en éliminant les frictions dans leurs parcours, en misant sur une transparence totale et en concentrant les efforts sur les critères qui comptent, afin de les aider à prendre une décision éclairée.